Di Ettore Maraschi

La capacità di gestire il proprio patrimonio tecnologico è oggi più che mai un fattore de­terminante per il successo dell'impresa. L'inno­vazione è diventata un obiettivo strategico pri­mario per conservare la competitività necessa­ria nell'ambiente dinamico e turbolento ^-in cui l'impresa vive.

Stante l'attualità del fenomeno è obbiettivo di questo articolo approfondirne due aspetti:

• definire le caratteristiche dell'innovazione tecnologica, sia in rapporto al ciclo di vita del prodotto e del processo, sia in rapporto al contesto in cui l'impresa agisce;
• esaminare il tipo di risposta che l'impresa innovativa deve o dovrebbe oggi dare per af­frontare con successo il fenomeno.

Si esaminano in particolare i concetti di coe­renza strategica, i modi di ricezione e introduzione del fatto innovativo e il suo effetto sulla struttura esistente, lo stimolo all'inno­vazione, le caratteristiche dell'impresa innova­tiva e il tipo di risposta che oggi sembra più coerente da parte dell'impresa; quella cioè di affrontare minacce e opportunità dell'innovazio­ne attraverso un processo innovativo piani­ficato.

L'articolo si rivolge in particolare agli operatori sul campo nella gestione dell'impresa, ai managers più che agli esperti di innovazione tecnologica. Sono infatti i managers che, chia­mati a gestire l'impresa nel contesto in cui questa vive, devono conoscere le caratteristiche del fenomeno prima di subirlo e i comportamenti più coerenti per affrontarlo con successo.

Per saperne di più leggi anche l’articolo “L'IMPRESA INNOVATIVA”.

1. ASPETTI DELL'INNOVAZIONE TECNOLOGICA

L'approccio tradizionale tende a catalogare il fenomeno innovazione tecnologica in innova­zione di prodotto e innovazione di processo. L'approccio con cui nell'articolo si affronta il problema rende in parte superflua questa ripar­tizione per cui si parlerà indifferentemente di innovazione non distinguendo se riferita al pro­dotto o al processo.

Ci si soffermerà invece su alcuni distinti aspetti del fenomeno innovazione visto nel sistema impresa e cioè:

-la correlazione tra realtà macro dell'am­biente economico in cui l'impresa agisce ed il contesto micro relativo alla propria struttura;

-le possibilità evolutive dell'innovazione a se­conda del grado di accettazione dell’ambiente interno (tasso di innovabilità endogena).

Il complesso degli stimoli e delle opportunità che l'ambiente esterno presenta, pur con l'incer­tezza e il rischio propri di questi, possono es­sere interiorizzati in modo diverso dall'impresa a seconda della strategia, della struttura organiz­zativa e del sistema di pianificazione che, di volta in volta, questa adotta.

Quanto detto ammette implicitamente la di­namicità del fenomeno, per cui la stessa impre­sa, può presentarsi, a seconda dello stadio della propria evoluzione, con strategie e strutture di­verse, e quindi con risposte diverse all'agente innovativo. La coerenza tra strategia e stadio evolutivo del prodotto e del processo e quindi in diversi periodi di evoluzione tecnologica im­plica obbiettivi strategici specifici spesso an­titetici.

È quindi importante per l'impresa valutare a quale specifico stadio del ciclo di vita siano collocabili i propri prodotti e la propria tecno­logia di processo per adottare, a seconda dello stadio individuato, le strategie più coerenti.

Le caratteristiche specifiche dei diversi stadi sono qui individuate secondo la ripartizione spesso utilizzata di fase fluida, transizione e maturità.

Nella fase fluida ii prodotto è ancora molto diversificato, la richiesta è in quantitativi limi­tati, con caratteristiche e prestazioni non ancora stabili; il processo produttivo è discontinuo, flessibile, non specifico. L'esigenza di standards qualitativi più restrittivi, la produzione ed i vo­lumi sempre più elevati caratterizzano il pas­saggio dalla fase fluida a quella di transizione e quindi a quella matura.

Il processo si evolve di conseguenza, il prodotto viene ottenuto con pro­cessi più continui, ripetitivi, che una volta af­finati e resi specifici, utilizzeranno una tecno­logia sempre più rigida. Nella fase fluida l'azien­da adotta normalmente una strategia tesa al rag­giungimento del massimo dei risultati. In questa fase il livello del contenuto tecnologico dei pro­dotti può decidere infatti la leadership sul mer­cato (settore aeronautico).

Successivamente la fase transitoria è carat­terizzata da una strategia di massimizzazione delle vendite, il prodotto presenta requisiti confrontabili con una tipologia tipica di «mercato»; esiste inoltre una domanda ormai consolidata che deve essere soddisfatta con volumi sempre mag­giori di prodotto (settore auto, cosmetici, ali­mentari, gomme).

In ultimo la fase di maturità vede una strate­gia orientata alla minimizzazione dei costi, la standardizzazione del prodotto richiede un'estre­ma razionalizzazione del processo per poter rag­giungere l'elevata competitività richiesta. Occor­re elevare i volumi di produzione ma a costi unitari vieppiù ridotti (settore del petrolio, tra­sporti, farmaceutici, siderurgia). Accettati questi presupposti possiamo eviden­ziare alcune considerazioni circa i due aspetti del fenomeno innovazione più sopra ricordati.

1.1- Ambiente esterno-impresa

Per fronteggiare il fenomeno innovazione l'impresa deve individuare quali siano gli stru­menti necessari a gestirlo. Innanzitutto, deve individuare dove si ma­nifesta l'innovazione; dove cioè, nell'ambiente esterno, esistano le potenziali fonti e paralle­lamente valutare se la stessa è coerente o meno con le proprie caratteristiche. Tale processo di individuazione-acquisizione non è privo di ostacoli: ostacoli relativi e al­l'ambiente esterno e alla struttura interna. Relativamente al primo occorre verificare la congruenza fra l'innovazione e lo schema logico di evoluzione dell'ambiente in cui l'impresa si muove. A riguardo del secondo si tratta di valutare quale tipo di squilibrio comporterà l'introduzione dell'innovazione nel rapporto tra i vari fattori della produttività e quindi se necessario inter­venire per riequilibrare il nuovo assetto produt­tivo che si viene a creare.

Vale, ad esempio, l'esigenza di reperire mate­riali adatti alle prestazioni ottenibili con l'utiliz­zazione di macchine utensili innovative rispetto alle preesistenti. Occorre agire su più linee di riorganizzazione e ristrutturazione produttiva on­de bilanciare esigenze di innovazione con esi­genze di mantenimento di un adeguato livello di produttività. In quest'ottica possono ritenersi fattori della produttività di primaria importanza (ma speci­ficità diverse a seconda dello stadio innovativo in cui l'azienda agisce) le materie prime, il processo produttivo, l'esperienza della manodo­pera, le economie di scala, la standardizzazione-caratterizzazione del prodotto.

1.2- Ambiente interno dell'impresa

Relativamente agli effetti della dinamica del fenomeno, all'interno della struttura produttiva e con riguardo agli aspetti caratteristici dell'in­novazione nei tre stadi di fase fluida, transizione e maturità, si può evidenziare quanto segue.

Nella fase fluida la struttura produttiva è fles­sibile ed ancorché inefficiente, le dimensioni dell'azienda sono di norma modeste, il macchi­nario è di tipo generico, reperibile direttamente sul mercato, le materie prime non sono specia­lizzate, il prodotto stesso è instabile nel suo contenuto progettativo.

Le attività organizzative e di pianificazione sono finalizzate al tentativo di razionalizzazione del processo: divisione del lavoro, individuazione del flusso di produzione, automatizzazione delle fasi elementari, mecca­nizzazione del movimento materiali, riprogetta­zione dei componenti, adeguamento del proces­so alla variazione delle caratteristiche del prodotto. In tale fase l'innovazione riguarda prevalen­temente il contenuto tecnologico del prodotto per aumentarne le prestazioni, spesso attraverso radicali cambiamenti di struttura del prodotto; l'innovazione nasce prevalentemente come ri­chiesta diretta dei consumatori.

La fase di transizione vede la definizione di un prodotto leader, la struttura produttiva acquista aspetti di confine tra la fase precedente fluida e la fase successiva matura, il processo si razionalizza anche nelle fasi più complesse intervenendo, ove possibile, con la loro auto­matizzazione.

Si giunge in questa fase ad una standardiz­zazione dei componenti ed a una struttura or­ganizzativa attrezzata per un controllo del flusso di produzione sempre più rigido. Gli interventi innovativi, in questa fase, sono di tipo incre­mentale contribuendo alla definizione del pro­dotto leader. Una crescente attenzione viene dedicata all'innovazione del processo.

Nella fase matura si privilegia l'efficienza e l'investimento atto a razionalizzare il processo. L'intero complesso produttivo è visto in questa fase come un sistema, i costi di cambiamento sono molto alti stante la rigidità della struttura produttiva, i lotti di produzione molto grandi, le materie prime specifiche per il prodotto e lo stesso è ormai di tipo indifferenziato.

L'evoluzione a cui si assiste in questo stadio riguarda prevalentemente la riprogettazione del prodotto in funzione di un mercato ormai non più selettivo, ma rivolto ad individuare il pro­dotto al minimo costo.

È possibile in alcuni casi il ritorno allo stadio fluido grazie all'individua­zione di prodotti con caratteristiche completa­mente nuove. In particolare, è interessante esaminare la cor­relazione esistente tra stadi della tecnologia e tasso di innovatività. Il diagramma (vedi figura 1) evidenzia come, relativamente a tali variabili, processo e prodotto abbiano comportamenti diversi. Nel prodotto si osserva un decremento conti­nuo del contenuto innovativo che si evidenzia, nella fase più matura e rigida, con la standardizzazione dello stesso, pur con alcune distinzioni se trat­tasi di prodotto indifferenziato o sofisticato. Il processo, nel passaggio da fluido a transi­torio e quindi a maturo, presenta invece un com­portamento antitetico.

Ad un incremento inizia­le del tasso di innovatività, che raggiunge il suo massimo nello stadio di transizione segue una inversione di tendenza che si protrae sino ad evidenziare una situazione anti-innovativa. Quest'ultima è dovuta alla tendenza al consolidamento alla tecnologia acquisita e ad una situazione oligopolistica dei detentori della stessa che frequentemente si viene a creare in questa fase.