Di Ettore Maraschi

La capacità di gestire il proprio patrimonio tecnologico è oggi più che mai un fattore de­terminante per il successo dell'impresa. L'inno­vazione è diventata un obiettivo strategico pri­mario per conservare la competitività necessa­ria nell'ambiente dinamico e turbolento ^-in cui l'impresa vive.

 Stante l'attualità del fenomeno è obbiettivo di questo articolo approfondirne due aspetti:

• definire le caratteristiche dell'innovazione tecnologica, sia in rapporto al ciclo di vita del prodotto e del processo, sia in rapporto al contesto in cui l'impresa agisce;
• esaminare il tipo di risposta che l'impresa innovativa deve o dovrebbe oggi dare per af­frontare con successo il fenomeno.

Si esaminano in particolare i concetti di coe­renza strategica, i modi di ricezione e introduzione del fatto innovativo e il suo effetto sulla struttura esistente, lo stimolo all'inno­vazione, le caratteristiche dell'impresa innova­tiva e il tipo di risposta che oggi sembra più coerente da parte dell'impresa; quella cioè di affrontare minacce e opportunità dell'innovazio­ne attraverso un processo innovativo piani­ficato.

L'articolo si rivolge in particolare agli operatori sul campo nella gestione dell'impresa, ai managers più che agli esperti di innovazione tecnologica. Sono infatti i managers che, chia­mati a gestire l'impresa nel contesto in cui questa vive, devono conoscere le caratteristiche del fenomeno prima di subirlo e i comportamenti più coerenti per affrontarlo con successo.

Per saperne di più leggi anche l’articolo “ASPETTI DELL'INNOVAZIONE TECNOLOGICA”.

1. L’IMPRESA INNOVATIVA

Definire quali siano le caratteristiche tipiche di un'impresa in grado di gestire e sfrut­tare coerentemente il potenziale dell'innovazione tecnologica significa parlare del grado di adat­tabilità e di flessibilità dell'impresa stessa agli inputs dell'ambiente esterno, della capacità di dotarsi di strutture e di management adattabili ai cambiamenti imposti dall'ambiente esterno e, allo stesso tempo, in grado di risolverli positiva­mente al proprio interno.

La coerenza tra introduzione dell'innovazione tecnologica e strategia d'impresa implica l'indi­viduazione dei prodotti e dei mercati potenzial­mente più vantaggiosi, delle potenzialità tecno­logiche proprie dei prodotti tali da assicurare un sostanziale vantaggio concorrenziale e di quali costi sostenere per implementare tali po­tenzialità tecnologiche stante l'attuale struttura produttiva.

L'impresa dovrà quindi valutare se i propri in­vestimenti in ricerca e sviluppo sono effettiva­mente coerenti con le proprie strategie; se è opportuno investire nelle stesse tecnologie dei concorrenti o in altre, se e come è possibile identificare le minacce e le opportunità di pro­fitto derivanti da specifiche tecnologie innova­tive di settore. Le funzioni che maggiormente sono coinvolte nell'affrontare il fenomeno sono quelle di ri­cerca, pianificazione e organizzazione ed è rela­tivamente a queste che si evidenziano di sé­guito le strategie più adeguate.

2.1. Ricerca

Al riguardo è possibile tra­sferire alcuni concetti del portafoglio pro­dotti. Si tratterà cioè di definire un a portafoglio progetti di ricerca nei quali, analogamente a quanto accade per il portafoglio prodotti, esisteranno alcuni progetti che possono essere considerati altamente redditivi ed altri che pos­sono invece presentare caratteristiche di svi­luppi interessanti a più lungo periodo. Ciò per­metterà di graduare, anche relativamente ai pro­getti di ricerca, il grado di rischio ed i seg­menti di mercato che possono interessare la azienda e allo stesso tempo di bilanciare le attività proprie della ricerca e sviluppo a più livelli e a più periodi negli orizzonti temporali.

Si parlerà quindi di portafoglio progetti, intendendo con questi il patrimonio che l'azienda vuole sviluppare in termini di innovazione e con il quale orientare la propria strategia di mercato.

La politica di selezione dipenderà tuttavia dal tipo di stimolo dell'azienda a innovarsi. Rela­tivamente a tale aspetto, le imprese presentano di solito due diversi tipi di atteggiamenti: quello di difesa e quello di attacco. Nel primo caso la strategia dell'azienda è pre­valentemente rivolta al mantenimento della pro­pria quota di mercato e del grado di efficienza nella produzione (diminuzione dei costi), alla riduzione, fin dove possibile, dei rischi insiti nell'innovazione, introducendola solo per ne­cessità in quanto fattore essenziale per l'im­magine che l'azienda stessa deve conservare nel proprio settore di attività.

Diverso è il comportamento dell'azienda il cui stimolo sia prevalentemente di attacco; la caratterizzazione è quella di outsider, gli aspetti prevalenti sono quelli di una politica aggressiva tendente ad invadere nuovi settori di mercato.

Non va dimenticato in tutto questo che sono spesso fattori ambientali specifici ad obbligare l'introduzione dell'innovazione in azienda, in quanto è la sopravvivenza della stessa a dipen­dere da tale introduzione; vale come esempio la necessità di introduzione di nuovi impianti di tipo ecologico in alcuni settori produttivi o la necessità di adeguamento a certi livelli qua­litativi e di standardizzazione dei prodotti ri­chiesti da normativa ed unificazioni.

2.2. Pianificazione

Per fronteggiare minacce ed opportunità del­l'innovazione in un processo di tipo esplorativo si è sovrapposto, negli ultimi tempi, quello che si potrebbe definire come processo innovativo pianificato. (Figura 1 – Attuazione del processo innovativo pianificato)

In altri termini l'innovazione non è più tanto derivante da una spinta a cogliere delle opportunità quanto dalla necessità di far fronte ad eventi nuovi e al soddisfacimento di vincoli che tendono a definire gli obbiettivi in­novativi per fissare la velocità del pro­cesso innovativo stesso.

La salvaguardia ecologica prima, la crisi ener­getica, poi; la difficoltà, di gestire una società sempre più densa, non solo di uomini, ma di prodotti, di comunicazioni, di mobilità, ecc. sono i principali elementi esterni che spingono alla ricerca di innovazione non più per cogliere op­portunità, ma per necessità. C'è da chiedersi forse se la necessità di sviluppare l'innovazio­ne in modo pianificato per raggiungere obbiet­tivi dati in tempi dati, sia o meno compatibile con le caratteristiche dello stesso processo in­novativo.

I tentativi di mutare, accelerando e ritardando il processo innovativo attraverso una logica di pianificazione sono stati spesso infruttuosi o han­no richiesto di muovere ingenti risorse.

D’altro canto, gli obbiettivi di innovazione che si ren­dono necessari in quest'epoca di crisi, che di­pende non solo dall'energia, sono così ambiziosi che occorre far ricorso a tutte le risorse inno­vative di cui si dispone in tutti i settori: dai materiali, ai processi tecnologici di produzione, alla concezione stessa globale dei vari prodotti.

I cambiamenti che ne deriveranno, tanto più quanto più si vorrà e si potrà accelerare il pro­cesso innovativo, sono tali da portare a cambia­menti rivoluzionari nella struttura stessa dell'or­ganizzazione produttiva.

In questo contesto il processo di pianificazione dell'impresa è forse più attrezzato per valutare momento per momento il grado di correlazione tra l'innovazione tecnologica e gli obiettivi stessi dell'impresa. Si possono identificare così, tra i fattori che contribuiscono al successo dell'inno­vazione tecnologica, alcuni momenti o politiche fondamentali dell'impresa stessa; tra questi:

• Orientamento al mercato.
• Congruenza con gli obiettivi strategici del­l'impresa.
• Scelta di un efficace sistema di valutazione e selezione dei progetti.
• Efficace gestione dei progetti.
• Risorse umane creative disponibili all'interno dell'impresa.
• Organizzazione ricettiva all'innovazione

In particolare, per organizzazione ricettiva all’innovazione si intende una azienda do­tata della necessaria flessibilità e adat­tabilità per rendere compatibili le strutture stesse dell'impresa ai cambiamenti che ne derivano dall'ambiente esterno.

Il processo di pianificazione gioca quindi un ruolo di primaria importanza, l'innovazione tec­nologica deve essere vista non come un fattore anomalo che in qualche modo possa turbare l'as­setto dell'impresa, ma come un elemento neces­sario al suo continuo evolversi e al suo successo.

2.3. Organizzazione

È difficile che si possa pensare di affrontare cambiamenti radicali in cui tutto si mette in di­scussione, attraverso un'organizzazione tradizionale caratterizzata da una rigida sud­divisione dei compiti, con funzioni che si sono via via consolidate nelle proprie attribuzioni nel corso degli anni, come il marketing, la proget­tazione, la ricerca, ecc. Quanto abbiamo detto in precedenza richiede anche per l’organizzazione una fase di transizione che ri­chiederà probabilmente di trovare nuove capa­cità imprenditoriali per una nuova era in­dustriale. C'è da chiedersi se tornerà di moda il ca­pitano d'industria, capace di rischiare attra­verso la comprensione sintetica di fenomeni sempre più complessi, non interpretabili compiutamente dalle ca­pacità puramente analitiche tipiche di un'orga­nizzazione strutturata per funzioni specialistiche. 

A corollario di questo l'azienda dovrà certamente affiancare ai grossi investimenti per i processi produttivi, attività di ricerca e sviluppo mag­giormente orientate ed impegnate nella ricerca di quanto l'ambiente esterno possa richiedere.

E non basterà aumentare solo la capacità di ge­nerare idee nuove e mutazioni innovative, ma occorrerà avere anche una ricchezza culturale tale da facilitare il trasferimento in effettiva in­novazione delle nuove idee nei propri prodotti e nei processi produttivi.  Tutto ciò comporta un allungamento di quelli che erano i normali orizzonti temporali dell'attività di ricerca, e non solo di questa ma anche
di quella della pianificazione, dell'attività tecnica e l'esigenza di una gerarchizzazione delle attività in funzione degli obiettivi a breve e lungo termine. Nasce quindi la necessità di creare soluzioni organizzative che separino le attività con obiet­tivi temporali diversi.

D’altro canto, la crescente forte interdipendenza tra interno ed esterno del­l'azienda, tra le varie fasi del processo pro­duttivo, tra i vari componenti e sottosistemi del prodotto, fa sì che diventi necessario un ap­proccio sistematico e che esso da una metodologia generale di com­portamento diventi una necessità.

Il sistema produttivo o il sistema prodotto ­mercato diventano più integrati più compatti; tutto in definitiva agisce ed interagisce con il tutto. Ne consegue un'interdipendenza sem­pre più stretta tra processo produttivo e pro­dotto e nell'ambito di entrambi tra i vari punti salienti degli stessi. Nel caso del processo pro­duttivo la spinta ad una crescente integrazione e interdipendenza tra le sue varie fasi deriva, tra l'altro, da:

 - Il risparmio energetico che tende a far rive­dere i singoli processi produttivi e ad inte­grarli per il recupero delle energie;

- La conservazione dell'ambiente che tende a far recuperare riciclandoli i materiali;

- I requisiti di qualità crescente che tendono a sostituire l'uomo con tecniche di controllo automatico più oggettive ed affidabili;

- La necessità di far fronte ad improvvise ca­renze o di manodopera o di materiali con una gestione più flessibile sia dei magazzini che delle varie stazioni operative.

La interdipendenza, mettere tutto in gioco, fa sì che il mestiere della progettazione e della ge­stione del processo produttivo diventa partico­larmente difficile; diventa fondamentale porsi delle priorità tecniche

La interdipendenza tra le varie fasi del processo produttivo tende inol­tre a mettere in risalto che si tratta di un ef­fettivo sistema e che pertanto l'innovazione non solo deve avvenire a livello dei relativi sotto­sistemi ma a livello del sistema globale.

Anche per quanto riguarda il prodotto l'inter­dipendenza di tutto con tutti pone problemi con­siderevoli. Vi è ad esempio da una parte la ten­denza a proiettare nel tempo la responsabilità del produttore, integrando l'assistenza tecnica con la produzione e trasformando quasi la ven­dita di un prodotto in una vendita di servizio.

D’altra parte, interventi di regolamentazione ten­dono a rendere più sofisticato il prodotto, anche quello che si posiziona nella scala più bassa dei prezzi, accorciando quindi le distanze tra i seg­menti di mercato.

2.4. CONCLUSIONI

Tutto questo porta ad un'unica conclusione; è ormai fuori discussione che siamo di fronte ad una formidabile sfida per tutta l'organizza­zione aziendale. Si tratta di confrontarsi in uno scenario che prevede una rivoluzione sia nel prodotto che nei processi produttivi mentre tutto l'apparato è abituato ad operare in termini di lenta evoluzione.

La soluzione della nuova imprenditorialità indicata più sopra, è forse un po' semplicistica data la complessità di un approccio interdisci­plinare e multidisciplinare. Ciò che dobbiamo comunque accettare è che gli obbiettivi e le esigenze per affrontare la nuova sfida del­l'innovazione tecnologica pongono come presup­posto principale la capacità di recuperare im­prenditorialità attraverso le modalità più diverse. I tentativi in atto da parte delle aziende che si evidenziano nel. passaggio, per alcune, alla decentralizzazione, a un sistema cioè di gestio­ne distribuita, in cui decisioni strategiche e tat­tiche si intersecano e comunicano fra di loro, con i segnali che dalla periferia vengono tra­smessi facilmente, come segnali di anticipo, al centro per la gestione strategica dell'intero si­stema, sono un monito a chi non ha ancora av­vertito l'urgenza del problema.

 Le responsabilità del manager, gestore di un processo di rinnovamento, diventano molteplici. Se da un lato deve gestire il rinnovo come tale, dall'altro è anche responsabile dell'incremento della produttività ad essa connesso. Il suo ob­biettivo diventa quindi l'attuazione di una poli­tica che possa conciliare l'aumento del patri­monio tecnologico aziendale con un parallelo aumento della produttività. AI manager si chiede di gestire il processo innovativo nella sua totalità; in altre parole, conosciuti ed analizzati quelli che sono i fattori ambientali stimolanti l'introduzione dell'innova­zione, di definire un programma sulla base del quale decidere se investire o meno in attività innovative e, in caso affermativo, con che mo­dalità di investimento.

Come responsabile del fatto innovativo gli verrà perciò richiesta un'esperienza sempre più multidisciplinare e di mediazione tra esigenze diverse. La standardizzazione del linguaggio e la co­municazione facilitata permettono tra l'altro a spe­cialisti di diverse funzioni aziendali di avvalersi degli strumenti di altre funzioni, creando così la necessaria comunicazione di interfaccia tra i vari sottosistemi aziendali. Dovrà così miglio­rare la comunicazione tra ricerca e sviluppo e la progettazione, tra la progettazione ed il marketing.

La sfida che si pone è difficile, in particolare per organizzazioni deboli a bassa cultura inter­disciplinare, povere di risorse, che non siano strettamente legate al ciclo produttivo ed al breve termine. Purtroppo, in generale, questo è un caso italiano e quindi un atteggiamento critico ottimistico è giustificato solo se le azioni di recupero verranno non solo identificate, ma portate avanti con grande determinazione.